按慣例，還是以講故事對話的形式來回答這個問題：
“彥祖，我們的小工作室開張一段時間了，5個人，一直以來總覺得凝聚力不夠、散漫、沒有工作的氛圍，今兒這個有事，明兒那個請假，安排個事總是執(zhí)行不到位，安排的越多，我最后擦屁股的越多，好不容易培養(yǎng)個人，剛能干點活就跑了，總之是一盤散沙啊！
原來自己在家裝公司工作的時候，沒覺得帶隊伍有多難，現(xiàn)在自己做怎么這么難啊？
老司機！我們這種七八條槍的小隊伍到底該怎么帶怎么管啊？”小梅說
“我也經(jīng)歷過你現(xiàn)在的這個階段，其實這種人數(shù)少的團隊最難帶。
必須要通過：
理想
信念
紀律
獎懲
納新
這五個步驟來建設(shè)，才能逐步的穩(wěn)定下來，進入下一關(guān)。
我們成象設(shè)計經(jīng)歷了好長時間才摸索出這一套經(jīng)驗！”老岳說
“老司機，快，說粗你的故事！”
理想
“西游記里唐僧徒弟四人，論本領(lǐng)個個都比唐僧厲害，為什么唐僧是師父？是領(lǐng)導者？
三國演義里，劉備為什么能獲取關(guān)張二人擁護？請到諸葛亮這種大知識分子？
為什么能耐不大，個頭不高的宋江可以領(lǐng)導眾好漢？
為什么北大圖書管理員的毛先生可以橫掃六合，登高而呼:中國人民站起來了！
很簡單，因為他們都有理想有使命。
什么是理想？使命？
理想就是:我認為世界本該呈現(xiàn)的樣子。
使命就是:我想把世界改造成什么樣子。
比如：
唐僧的理想是:眾生脫苦。
于是唐僧的使命就是:西行取經(jīng)。
劉備的理想是: 結(jié)束動蕩。
于是劉備的使命就是:大一統(tǒng)。
宋江的理想是: 社會清明公正。
于是宋江把好漢聚集在替天行道的大旗之下。
毛主席的理想是: 救亡圖存。
于是毛主席的使命就是:革命、革命、再革命，從暴力革命到文化革命！
你看，人類有凝聚力有影響力的組織，無論規(guī)模大小，無一例外的總是有理想有使命的。
那么一家設(shè)計公司的理想使命該是什么？
一家服務家裝客戶的小工作室的理想和使命又該是什么？
比如，成象設(shè)計的理想就是:通過對人性、商業(yè)和美的洞察來創(chuàng)造價值，提供更美好的家居體驗。
所以我們的使命就是把成象設(shè)計打造成室內(nèi)設(shè)計行業(yè)的奧美。
了解了什么是理想，那么如何解釋理想的具體內(nèi)容呢？
這個方面我覺得松下做的非常好。
去年去美國看CES，看到了很多科技企業(yè)的展示，（了解詳情可點擊《CES-補刀 吐槽那些難看的展廳設(shè)計》）其中對我觸動最大的就是長虹和松下之間的差距，長虹整個的展示全部圍繞著“貨”，聊的都是產(chǎn)品的指標。
而松下整體的展示卻是圍繞著價值觀。松下通過展覽在告訴你：
它未來想成為誰？
它想在你的生活里扮演什么角色？
它對未來世界的想象是什么？
以及現(xiàn)在為了理想做了什么？
你看松下用具體形象化的展覽告訴你，它的'理想'和‘抱負’。
那么你作為一個領(lǐng)導者，你對未來的想象呢？你要在未來扮演的角色是什么？你決心承擔些什么呢？
信念
有了理想，找到了方向，我們就算開始了追求之路。
那么你注定會經(jīng)歷艱難險阻。
而你遇到困難之后如何面對的？
又是如何自處的？
更重要的是，在你面對質(zhì)疑和困惑的時候，你相信什么？
面對考驗時:你信仰的，就是你的信念！
比如，唐僧的信念就是：向西、向西、向西，無論有什么困難，心誠則靈。
再比如，儒家知識分子的入世追求——修齊治平，遇到困難要：精誠中庸。
比如長久以來成象設(shè)計是鼓勵犯錯的，因為探索未知，進步精進一定會犯錯，但我無法容忍因為怕犯錯而不動腦子。于是我給同事講：我可以容忍不完美，但我絕不容忍不追求完美。
你看，這個就是我們的信念之一。
還有一年，我們遇到一個特別棘手而漫長的項目，同事和我溝通的時候幾乎崩潰，經(jīng)過梳理、分析，最后我們找到了一個解決方法，但是這個方法非常有難度，有挑戰(zhàn)，同事有點畏難，我拍著同事的肩膀說：平常我們總說要把工作當成修行，現(xiàn)在修行的機會來了，加油吧！
你看，把工作當修行！這也是我們的信念。
為什么一個組織要有理想和信念呢？
因為，有理想和信念的團隊效率高。
可是為什么有理想有信念的組織效率高呢？
這就要了解，什么是'識解水平'這個概念了。
當我們說一個人的識解水平比較高時，可以說這個人務虛能力強，有高度概括和高度抽象的能力以及思維傾向。
相反，一個識解水平比較低的人，就會比較務實，凡事會往比較實際、比較具象的方面去想。
也就是說，高識解水平的人想的更多的是'為什么'，而低識解水平的人想的更多的是'怎么做'。
比如，就拿“關(guān)門”這個事說吧，高識解水平的聯(lián)想就可能會是“關(guān)門是為了保護房屋財產(chǎn)安全”，而低識解水平就容易聯(lián)想到怎么去做關(guān)門這件事情，比如說“我得走上臺階、掏出鑰匙，把門鎖好”等等。
當然，務實和務虛本身沒有優(yōu)劣之分，但是具體到提高意志力這件事情上，就不一樣了。
一系列的心理學科學實驗證明，當人們處于高識解水平的時候，意志力水平往往更高。
為什么處于高識解水平的人會有更強的意志力呢？
這是因為，當人們處于更加務虛的狀態(tài)時，未來的期望對我們的影響會更大。諸如人生理想啊，生活意義呀，這些比較遙遠但卻更有價值的東西，會抵消掉我們當下需要忍耐的痛苦，所以，看起來現(xiàn)在的挫折也不那么難以忍受了。
而當人處于低識解水平時，我們會更專注于當下的效果，會更加計較及時反饋。而那些需要長期堅持才能見效的工作，則更容易消磨掉我們的耐心，比如鍛煉啊、學習啊，這些沒法一天就見到效果的努力，處于低識解水平的人就很容易因不耐煩而放棄了。
你看，識解水平能把我們的眼光從實際短淺的事務中釋放出來，獲得對人生目標更抽象的認識，這也就是為什么在革命最困難的時候，毛主席天天在延安給干部們上課，既要講低識解的務實的方法論，更要講高識解的理想信念，提高凝聚力！
所以，有理想有信念的團隊一定是卓有成效、意志頑強的。
我們介紹了理想和信念，接下來我們要介紹一下紀律。
紀律
紀律就是一個團隊里的行為底線和規(guī)則，紀律告訴我們，我們能做什么，不能做什么，規(guī)范我們的行止。
值得注意的是，在團隊人數(shù)太少的時候，紀律和制度的執(zhí)行會非常困難！
一般會認為，人一過百形形色色，人數(shù)越多，越難管理約束，紀律的貫徹越難執(zhí)行。事實上，反而是人越多越好管理！當人數(shù)不足七個的時候，管理和執(zhí)行的難度會遠高于七十個人。
為什么呢？為什么三四個人比七十個人還難管？
為什么會有這個違背我們常識的結(jié)果呢？
其實一個人的行為會有外因和內(nèi)因兩種驅(qū)動力，一般而言紀律需要外因內(nèi)因的支撐。
內(nèi)心的愿景，也就是理想和信念屬于內(nèi)因，如果內(nèi)因不足，僅僅依靠外力，紀律規(guī)則很難執(zhí)行。
這個時候外因就格外重要，外因里有一種強大的力量能很好的約束行為，這個力量就是心理學的：'趨同效應'。
人一旦形成一定數(shù)量的群體，心理狀況馬上就會改變，通過與他人的行為比較，群體有趨同和妥協(xié)的心理趨勢，群體不喜歡異端，行為上群體會對個體有強大的束縛力或激發(fā)力。
比如，傳說中的一個日本兵可以控制幾百個國軍俘虜完成屠殺，其實從心理學上看，這些放下武器的士兵不一定是沒有血性，更有可能是被集體無意識所控制。
當然這種無意識的'行為比較'所形成的趨同效應，也有可能激發(fā)群體事件，讓溫良之人變成暴徒，肆意破壞。
那么一個小團隊，如果只有三四個人，即使你制定出最好、最詳盡的紀律規(guī)則，也沒有用，因為外部的社會趨同力太小，你作為領(lǐng)導者很多時候會不好意思執(zhí)行你的'家法'。
所以在這種情況下你需要盡快的突破七個人，完成最小社會趨同。
獎罰
講過了紀律，以及紀律得以執(zhí)行的內(nèi)外要素，那么我們接下來要來聊一下紀律執(zhí)行實踐里的獎罰。
什么是獎罰？其實就是你鼓勵什么，懲罰什么？
而獎勵和懲戒的目的就是為了塑造一個有利企業(yè)發(fā)展的環(huán)境。最終讓環(huán)境管理團隊，而不是個人。
獎勵行為就像是開車的油門，而懲戒就像是剎車，無論油門還是剎車其目的都是統(tǒng)一的，都是要把車開到想去的地方。
值得注意的是，如果領(lǐng)導者不懂管理，只靠高薪，那么人才也很難留住，所以獎勵的行為不應該僅僅只有貨幣這一種形式，還要有：
情感
工具
榜樣
這三種獎勵措施。
第一、情感就是：滿足員工的情感需求。舉個例子，喬布斯在回歸蘋果后，用蘋果公司賬面上為數(shù)不多的錢，拍了一支廣告片《非同凡想》 (1997) 。
其實這支廣告與其說是拍給客戶的，不如說是拍給喬布斯自己和蘋果公司全體員工的，喬布斯通過這支廣告振奮激勵了整個蘋果公司，宣告了一個新時代的到來。
同樣，小米公司如日中天的時候，第一次在線下投放廣告，第一目的也不是為了促銷，而是為了給當時忠誠的，幾乎就是小米外部員工的米粉以榮譽感。
你看這都是情感上的滿足。
第二、是工具。當情感不那么容易被表露出來的時候，就要依靠工具，就像清王朝的黃馬褂或西方皇室的勛章。
現(xiàn)代企業(yè)管理也可以這么做，比如說萬豪國際酒店，從一家街邊只有9張板凳的小餐館，發(fā)展到如今世界上最大的酒店集團。萬豪國際酒店的老板自己認為，他的成功就得益于他擅長處理和員工的關(guān)系。比如，他每年要親自手寫700多張便條，將“無形情感”體現(xiàn)在“有形”的小紙條上，讓員工感受到管理者的關(guān)心。
同樣成象設(shè)計也有自己的小紅花制度，就像是我們所經(jīng)歷的幼兒園時代一樣。
第三、是榜樣。俗話說榜樣的力量是無窮的，每個人都有榮譽感，都有被關(guān)注的需要，榜樣其實就是公司內(nèi)部的明星。
為什么我們需要榜樣？
心理學上有個叫“破窗效應”的現(xiàn)象。比如一個地方窗戶的玻璃被打破，沒有人修補，用不了多久其他窗戶也會全部被人打破。
我們中國人稱這種現(xiàn)象為墻倒眾人推。再高大的墻只要有第一個人去推，就會有第二個，第三個...... 而前面最早行動的榜樣就叫關(guān)鍵意見領(lǐng)袖。
兩千多年前商鞅變法，所謂立信于民，也是要找個榜樣來搬木頭發(fā)獎金，作為整個制度改革的起點。
納新
請人容易帶人難。有了理想、信念、紀律、獎罰，接下來我們說說'納新'。
對于一個團隊的領(lǐng)導者來說，要接受一個事實就是：總會有人離開！
關(guān)系再好的員工也有可能會離開公司。
你最倚重的員工也可能會離開。
資歷最老的也可能會......
一家公司成長的過程中不可避免的會經(jīng)歷這種事情，更不用說，一定有人理想和你不一致，對你的價值觀不認同。當你的團隊、紀律和獎罰建立起來后，不滿的人可能更多了，這個時候，不要鄉(xiāng)愿，心軟。我的兩條原則是：
該走的人一定要請他走！
可留，可不留的一定不留！
好了，說過了人員的流動性，我們說說招聘。
前幾天一個小伙伴在微信留言要應聘成象設(shè)計的助理崗，他問我：成象的助理有沒有工資？有沒有人帶著學東西？
等等等等類似問題........
說實話我挺難過的，我從他的問題里看出，他所處的公司糟糕透了，我告訴他：
第一、他的水平?jīng)]有達到成象期望的標準。
第二、我勸他趕緊離開現(xiàn)有的糟糕公司，另尋出路。
我認為在一家設(shè)計公司里，最最重要的崗就是助理崗了，我也是從助理的崗上走到今天的，成象設(shè)計和成象軟裝的兩位CEO也都是從助理崗一步一步的走到今天，所以我們不可能不重視助理這個崗，誰敢說成象十年后的靈魂人物不在這些助理里面呢？
其實，我們最早也并沒有這樣的認知，因為我是家裝公司出來創(chuàng)業(yè)的，早期成象設(shè)計依然是家裝的模式，對助理沒有要求，甚至有一段時間找了一批免費的助理。后來發(fā)現(xiàn)在兩年的時間里，這些人流動性超大，而且成材率超級低，幾乎什么事都干不了，帶他們的骨干員工，天天生氣。我們意識到了這是對我們自己教育資源極大的浪費，等于我們兩年的時間里公司人力資源供給斷檔了，長遠來看這種浪費的成本遠高于我在市場上付薪水找一些資質(zhì)好的人來培養(yǎng)，于是我們果斷停止了這種免費用助理的行為。
所以現(xiàn)在有小朋友問我是否能免費到成象當助理學習的時候，我總是非常警覺，我會告訴他，成象不可能不給工資免費用你，而且，我愿意給你錢，你開的價越高，我越開心，可問題是:我給你高價，你能提供相匹配的高品質(zhì)的工作嗎？我不要免費勞動力，我要高手！
現(xiàn)在我們會要求HR招聘時，參照取值成象員工的平均水平，接近平均水平的人可以給面試機會，高于平均值水平的給工作崗位，寧缺毋濫。除非你有非常特殊的經(jīng)歷或才干，否則不會破例。
一個團隊總會有流動性，我們要做的不是控制起來不流動，而是要把團隊的人力資源建設(shè)往好的方向去流動。
之上所講的五個方面，從理想和信念再到紀律、獎罰、納新，其實是越來越具象的過程，也是從高識解到低識解的過程。
除了理想和信念之外，紀律獎罰和納新，基本就是孔子說的：先有司，赦小過，舉賢才。”
老岳說。
